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相比李国庆、俞渝“抓破脸” 全球首富贝索斯和前妻麦肯齐为何能和平分手?

R金融网 理财资讯 2019-12-20 10:06:33 21
【相比李国庆、俞渝“抓破脸” 全球首富贝索斯和前妻麦肯齐为何能和平分手?】为什么亚马逊创始人夫妇能平静体面地再见,而中国亚马逊创始人李国庆和俞渝之间却冲突不断纷争不停? 近期,当当网创始人李国庆和俞渝的深度开撕,非常容易让人联想到,2019年年初离婚的亚马逊创始人贝索斯和前妻麦肯齐。(中外管理)

为什么亚马逊创始人夫妇能平静体面地再见,而“中国亚马逊”创始人李国庆和俞渝之间却冲突不断、纷争不停?

近期,当当网创始人李国庆和俞渝的深度开撕,非常容易让人联想到,2019年年初离婚的亚马逊创始人贝索斯和前妻麦肯齐。

同样是卖书起家,同样是超级富豪,贝索斯和麦肯齐在离婚的时候,共同发声、和平分手,公司股价基本稳定。

为什么亚马逊创始人夫妇能平静体面地再见,而李国庆和俞渝之间冲突不断、纷争不停?

并非外国的月亮比中国圆,而源于公司基因不同,结局在开端就已埋下伏笔。1995年贝索斯成立亚马逊,4年后“中国亚马逊”当当网成立。虽然,最初都是以图书切入,但亚马逊和当当却走向了不同的发展方向。20年间,亚马逊从卖书,到“什么都做”,如今市值超过8000亿美元,登顶全球最具价值公司宝座。反观当当,从最初的电商翘楚,到被京东超越,再到黯然退市。如今除了尴尬的新闻,似乎不再吸引人的目光。

到底是什么,让这两家在同一领域,又差不多同时起步的公司相差万里?又为何,李国庆和俞渝互相“抓破脸”,贝索斯和麦肯齐却能和平分手?

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夫妻店VS集团

当当网自成立起,就是一家“夫妻店”。经过10年夫妻同心奋斗后,登录纳斯达克,成为中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的B2C电商。股价一度从上市价格13.91美元,上涨到29.91美元,市值高达23亿美元。但随着近年来的逐渐衰落,当当“夫妻店”的经营模式饱受争议。尤其是当双方意见不一致时,引发了公司决策中的诸多问题,多项业务拓展的尝试均以失败告终。

2019年年初,当当副总裁陈立均在接受媒体采访时曾说:“国庆其实淡出管理层已3年多了,现在Peggy(俞渝)是董事长。” 陈立均表示,这是李国庆、俞渝与公司管理层的共同决定,一切都是为了当当可以更好,当当需要有一个核心。但截至目前,俞渝、李国庆的持股比例仍高达64.20%和27.51%,分别是当当的第一、第二大股东,当当“夫妻店”的现实并无改观。甚至夫妻大战愈演愈烈,对当当这个“儿子”的争夺也从没停止。

而在亚马逊帝国,贝索斯是绝对的“领导”。虽然在亚马逊创业初期贝索斯和麦肯齐都投入了巨大心血,甚至亚马逊的第一张订单还是麦肯齐带来的,但随着亚马逊进入正轨,麦肯齐逐步撤出亚马逊,继续自己的写作事业。在他们刚刚发布离婚声明时,证券公司Wedbush的分析师Michael Pachter就曾谈道:“即使他们平分股份,麦肯齐也只占公司股票的8%,这不太可能导致公司出现变动。”

亚马逊副总裁Drew Herdener也在一份公开声明中说:“贝索斯一直专注于亚马逊各方面的运营。”他表示,与FacebookCEO扎克伯格、Snap的CEO斯皮格尔等技术首席执行官不同,贝佐斯对亚马逊的控制能力并非源自拥有多少公司投票权,而是来自20年来强大的领导力战绩。

而且,亚马逊有一支被称为“S-Team”的管理团队。据CNBC报道,贝佐斯的“S-Team”仅有不到20名成员,以其稳定性而著称。他们在亚马逊工作了十几年,甚至二十几年,与亚马逊共同成长,对企业稳定发展贡献了不可替代的力量。贝索斯曾在员工内部会上说:“我很高兴,我们没有流失过多的‘S-Team’,我无意改变这一点,我非常喜欢你们。”

在科技行业,如此稳定的高管团队,极其罕见。企业内部高度的稳定性,增强了内部信任感,减少了高管之间的相互争论和内耗,企业重大决策和战略的执行,也更加顺畅。

“S-Team”最不同寻常的地方在于,小组成员不仅包括直接向贝索斯汇报的高管,还包括几名高管直属下级。对于亚马逊这样一个业务遍布全球,而且“什么都做”的公司,将公司的决策全面执行,不仅需要高管制定战略,而且需要执行层面的管理者全面领会公司战略和布局。

2017年,领英曾分析2500万全球用户和200万“赤兔”用户的数据,发现夫妻店创业的成功率不足20%。清官难断家务事,把厘清“卧室”和“办公室”权力纠葛的精力,用在公司业务上,肯定会更好地帮助公司成功。

2

出道即巅峰的当当VS一路高歌的亚马逊

得益于俞渝的华尔街背景,初成立的当当融资颇为顺遂,2000年获软银中国和IDG资本风险投资。2010年,在纽约证券交易所成功上市,上市当天股价上涨86%,市值超过23亿美元。2011年1月,当当市值一度超过26亿美元,迎来了它的高光时刻。但之后,当当的发展似乎被按下了暂停键,一路高开低走。

当当也曾尝试从垂直电商,向综合性电商转型。2005年,开通时尚百货频道,品类从图书拓展到服装、美妆、个护、母婴等百货品类。但直到2009年底,图书收入仍占当当收入的85%以上,而此时淘宝、京东开始崛起,电商竞争开始显现出残酷的一面。在前有堵截后有追兵的情势下,当当既没有跟随其他电商烧钱扩张,也没有预见到物流的重要性而自建物流体系,更不愿意稀释股权,而错失资本风口。最终,在抢夺用户的最佳时期失去了扩张的良机,可谓是起了个大早,却连晚集也没赶上。

业绩一直不见起色的当当,在2016年完成私有化退市,退市时市值仅5.46亿美元。2018年,市场调研公司eMarketer发布的中国十大电商平台年度排名中,阿里巴巴以58.2%的市场份额位居榜首,京东占据第二,拼多多挤进前三。而当年的电商大佬当当,早已不见踪影。

与当当的错失机遇相比,亚马逊不断拓展业务版图,一路高歌成为全球最具价值公司。2019年,面对创始人婚变,投资研究公司Pivotal Research Group分析师Brian Wieser在报告中写道:“尽管亚马逊股价略有波动,但基于它以往追踪消费者数据和提供IT服务的成功经验,我们认为亚马逊的发展机会几乎不受限制。”

这个“无限”的发展机会,来自亚马逊几乎无所不包的业务网络。

首先不得不提亚马逊在电子商务领域确立的优势,以线上图书业务起家的亚马逊早已摆脱单纯卖书,成为了美国最大的电子商务网站。根据eMarketer的数据,2018年亚马逊约占美国所有电子商务销售额的一半。

其次是2006年,亚马逊推出云服务Amazon Web Sservices(AWS),开创了全球云计算新时代。作为全球云服务的重要开创者,亚马逊AWS成为全球云服务领域的佼佼者。根据Synergy Research Group的数据,AWS控制着全球40%的公共云市场,年收入现已超过230亿美元。

再次,亚马逊旗下的“亚马逊工作室”通过与好莱坞合作,制作面向订阅用户的原创电视节目和电影,在内容领域越战越勇。2018年第三季度,亚马逊全球数字广告服务销售额增长了122%,突破了25亿美元大关。

除此之外,亚马逊的业务创新还包括通过虚拟个人助理Alexa,进入并“重置”了智能家居市场;收购全食超市,成为百货市场实体店的主要参与者;收购在线药店PillPack,使医疗保健成为另一个盈利增长重点。贝索斯创办的太空旅行公司的蓝色起源(Blue Origin),也一直在释放利好消息……

与当当网依然未能突围起家的图书在线销售,形成鲜明对比的是:2019年第一季度,亚马逊从AWS云托管、Prime会员、第三方卖家平台和广告业务中获得的收入首次超过在线销售收入——亚马逊正式与“零售商”身份告别,成为了横跨零售、云服务、能源、交通、媒体、硬件、医疗保健领域的商业帝国。贝索斯在20多年的时间里,打造了一个西方消费者无法避开的商业帝国。

3

犹豫踟蹰VS一往无前

当当创始人也曾尝试向综合电商拓展,却始终没能在更广阔的领域获得突破。而贝索斯却带领亚马逊从卖书到电子商务巨头,又进而在全球改变了多个行业。

为何当当“高开低走”,而亚马逊是一路向上?

答案很多,但相比当当网各种转型尝试的犹豫不定和半途而废,亚马逊的扩张毫无迟疑、一往无前。亚马逊依照“专注客户”的核心经营原则,在质疑声中不断壮大。

为客户增加价值是亚马逊的目标,也是亚马逊发展的驱动力。贝索斯曾提道:不必担心竞争对手,也不必担心短期效益,甚至不必担心赚钱,只专注于客户,做到比客户自己更了解他们。因此,亚马逊一直痴迷于寻找改善服务的方法。这种痴迷使亚马逊能够与客户建立亲密的关系;能够在客户知道自己想要什么之前,给他们想要的东西;并且持续开发解决方案,成为客户世界不可或缺的一部分。贝索斯说:“从来没有人要求亚马逊创建Prime会员计划,但事实证明他们想要它。”

而频繁创新就意味着会频繁面对失败,亚马逊比当当高明的地方就在于:可以接受试错的失败,哪怕代价巨大,但不会停止尝试。不同于大多数公司像躲避瘟疫一样避免失败,贝索斯将失败视为创新的代价。大多数公司都理解创新的必要性,也追求与时俱进,却不愿意承受创新带来的风险。贝索斯的观念则是:如果不愿意失败,那么就无法创新。他在给股东的公开信中写道:发明要成为企业文化的一部分,要不断尝试新的方式为客户增加价值,从而创造新的增长空间。

亚马逊的股价已从1997年的每股5美元,上升到如今的每股1800美元左右,但亚马逊依然不是一个“守成公司”,而像一个创业公司一样,脚步和野心从未停止。当一个企业已在行业中遥遥领先,所占市场份额近乎垄断时,那它在这个行业的潜力和发展空间都极其有限了, 可“想象不可能的事”,然后不断尝试、迭代、改进,拓展和升级就成了亚马逊身上一个鲜明的时代标签。而当当则过早地由于内耗和企业家经营理念等因素,导致成为了外界眼中的“守成公司”。守成,而非“枪口向外”,紧紧盯住对客户的业务创新,时间长了,内耗自然变成内乱,“抓破脸”等事件,也正是在这样的土壤下孕育了出来。

(文章来源:中外管理)


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